Schlagzeilen wie „Starker Verzug beim SAP-Einführungsprojekt“ kennen leider die meisten im SAP-Umfeld. Auch im EWM-Bereich wird häufig in IT-Fachmagazinen oder etwa privat auf LinkedIn berichtet, dass die Einführungsprojekte nicht so laufen, wie sie sollen. Projekte laufen aus dem Ruder – Zeitplan gesprengt, Budget überschritten, Key User frustriert. Und das neue System wird eher geduldet als geschätzt.
Dabei gilt das SAP Extended Warehouse Management (EWM) als leistungsstarke und zukunftssichere Lösung – insbesondere im Kontext von S/4HANA. Warum also scheitern Projekte so häufig oder geraten massiv ins Stocken?
Aus unserer Projekterfahrung lassen sich fünf klassische Ursachen identifizieren. Wer sie kennt und ernst nimmt, kann viele Risiken frühzeitig vermeiden.
1. EWM wird als „reines IT-Projekt“ verstanden
Häufig startet bei Kunden die IT-Abteilung das Projekt, wählt einen Implementierungspartner, plant Schnittstellen und Customizing. Die Logistik wird dabei meist nur „nebenbei mitgenommen“.
Das Problem: EWM ist kein technisches Upgrade, es ist eine tiefgreifende Prozessveränderung im Lager. Von der Einlagerstrategie über die Kommissionierlogik bis zur Ressourcensteuerung – EWM „zwingt“ Unternehmen, ihre Abläufe strukturiert zu durchdenken.
- Hoher Anpassungsbedarf kurz vor Go-Live
- Widerstand bei den Lagerleitern
- Ineffiziente Workarounds im Produktivbetrieb
Praxisbeispiel: In einem Projekt war das Customizing bereits weit fortgeschritten, als die Lagerleitung feststellte, dass die definierte Kommissionierstrategie nicht zur tatsächlichen Hallenstruktur passte. Diese musste dann nochmal überarbeitet werden und das Projekt geriet in Verzug.
Erfolgsfaktor: EWM-Projekte gehören fachlich ins Business – mit starker IT-Unterstützung. Key User müssen aktiv mitgestalten, nicht nur testen. Wir haben zudem die Erfahrung gemacht, dass eine frühzeitige SAP-EWM-Schulung sehr wertvoll ist, da dann bereits von Beginn an ein gewisses Grundwissen vorhanden ist und Begriffe bereits korrekt eingeordnet werden können, auch von der IT-Abteilung.
2. Prozesse werden 1:1 aus dem Altsystem übernommen
Ein häufiger Denkfehler lautet: „Wir machen das im neuen System genauso wie bisher, nur moderner“. Der Kunde möchte seine aktuellen Prozesse einfach in das neue System übernehmen. Bisher wurde etwas organisatorisch gelöst? Dann bitte auch weiterhin. Dass dies das EWM-System besser abdecken kann, wird häufig nicht in Betracht gezogen.
- Manuelle Korrekturschritte
- Medienbrüche
- Implizites Wissen einzelner Mitarbeiter
- Sonderlösungen für Ausnahmefälle
SAP EWM bietet standardisierte, hochflexible Prozesse, aber diese verlangen klare Entscheidungen. Wer versucht, alte ERP-WM- oder Fremdsystem-Logiken 1:1 nachzubauen, verliert an Performance, Wartbarkeit, Systemstabilität und Projektzeit.
Praxisbeispiel: Ein Kunde wollte seine bestehende chaotische Lagerlogik exakt nachbauen – inklusive spezieller Ausnahmebehandlungen im Wareneingang. Am Ende wäre ein komplexes Konstrukt mit zahlreichen BAdIs entstanden, welches schlecht wartbar und wesentlich einfacher mit den Standard-Funktionen abzubilden gewesen wäre – nur dann eben abweichend von der bisherigen Arbeitsweise.
Erfolgsfaktor: Die übermäßige Individualentwicklung statt Nutzung des Standards muss vermieden werden, denn EWM ist eine Chance zur Prozessharmonisierung. Prozesse sollten überdacht, hinterfragt und neu definiert werden. Sollten bestehende Prozesse eine triftige Daseinsberechtigung haben, können diese übernommen werden.
Mehr zum Thema Greenfield (alles neu definieren), Brownfield (alles Bestehende migrieren) und Bluefield (die Mischung aus beidem) können Sie in unserem Blogbeitrag nachlesen.
3. Die Komplexität von EWM wird unterschätzt
Gerade wenn ein Unternehmen generell auf S/4HANA umsteigt und in diesem Zug direkt das EWM Modul einführt, wird dieses häufig als Nebensache betrachtet.
- Differenzierten Lager- und Aktivitätsbereichen
- Komplexer Ressourcensteuerung
- Materialflussintegration (MFS)
- QIE, Slotting, Labor Management
- RF-Framework
- Umfangreichen Integrationspunkten zu ERP, TM, PP und MES
Viele Projekte starten mit einer zu optimistischen Planung, da die Komplexität unterschätzt wird, doch EWM ist das Herzstück der operativen Logistik. Bei der Fehleinschätzung drohen Risiken wie unzureichende Testphasen, fehlende Performance-Tests, mangelnde Integrationsszenarien und Go-Live-Probleme im Hochbetrieb.
Praxisbeispiel: Besonders die Integration zu S/4HANA wird häufig unterschätzt. Kleine Fehler in der Belegflusslogik führen später zu operativen Problemen. So werden z. B. besondere Z-Belegarten vergessen und im EWM nicht korrekt gepflegt. Damit kommen die Belege gar nicht erst im EWM an. Wurde anschließend nicht korrekt getestet, fällt dies erst im Live-Betrieb auf.
Erfolgsfaktor: Realistische Planung, erfahrene Architekten und frühzeitige End-to-End-Tests sind hier entscheidend. Im Nachhinein „aufräumen“ ist jedenfalls wesentlich teurer. Auch sollten spezielle Prozesse gut dokumentiert werden, dass spätere Fälle einfach gelöst werden können.
4. Testmanagement und Cutover werden vernachlässigt
Der Go-Live ist ein logistischer Hochrisikomoment, vor allem wenn das Lager groß und die Prozesse umfangreich sind. Dieser muss sorgfältig vorbereitet werden.
- Unvollständige Integrationstests
- Keine realistischen Mengentests
- Fehlende Tests von Ausnahmeprozessen
- Unklare Cutover-Strategie (Bestände, offene Lieferungen, HU-Übernahmen)
Praxisbeispiel: In einem Projekt wurden die Volumentests mit simulierten Kleinmengen durchgeführt. Im Echtbetrieb führte das tatsächliche Belegaufkommen zu Performanceproblemen bei der Ressourcenfindung. Dies schlägt in eine ähnliche Kerbe wie der dritte Fallstrick, hier jedoch konkret auf die Tests bezogen.
Erfolgsfaktor: Dieses Risiko mindern können Echtdaten-Simulation, Belastungstests und Performancetests, ein klarer Cutover-Plan und eine Go-Live und Hypercare-Phase mit einem erfahrenen Team. Über Testpläne und vordefinierte Testfälle können einige Risiken einfach und noch mit geringem Aufwand abgefangen werden. Viel Druck nimmt auch ein zunächst reduzierter Go-Live Start heraus. Falls möglich, können hier erstmal die Pick-Quoten und Erwartungen gesenkt werden, sodass die Lagermitarbeiter genügend Zeit haben, sich in das System einzufinden und dieses auch wirklich zu verstehen – ohne dass bereits der LKW-Fahrer hupt.
5. Change-Management wird unterschätzt
EWM verändert den Arbeitsalltag grundlegend. Neue RF-Dialoge, geführte Prozesse statt „freier Bewegung“, systemgeführte Priorisierung und die neue Transparenz von Fehlern.
- Widerstand
- Umgehungsprozesse
- sinkende Akzeptanz
- versteckte Ineffizienzen
Praxisbeispiel: Die erfolgreichsten Projekte investieren überproportional in Schulungen – nicht nur in Systembedienung, sondern auch in Prozessverständnis. So können viele Probleme bereits durch den Lagermitarbeiter selbst gelöst werden. Eine HU wurde am falschen Platz abgesetzt oder ist nicht dort, wo sie sein sollte? Ein gut geschulter Mitarbeiter weiß direkt selbst, wie er hiermit umgehen kann. Vor allem Key-User kennen dann die häufigen Fälle und bringen schnelle Lösungsansätze. – Externe Berater müssen so nur in den Härtefällen eingreifen.
Erfolgsfaktor: Frühe Einbindung von Lagermitarbeiter bis Lagerleiter, praxisnahe Trainings, Key User als Multiplikatoren und transparente Kommunikation helfen hier enorm. Häufig werden jedoch die Ausführenden im Lager übergangen, obowohl genau diese Personen die tatsächlich operativen Prozesse am besten kennen. Diese Menschen kennen die Engpässe und Sonderlocken, die dem Fachbereich ggf. noch gar nicht bewusst sind.
Welche Punkte sollten noch beachtet werden?
- Am SAP Standard orientieren: Überdenken Sie Ihre Prozesse und passen Sie sie – wo immer es geht – an den SAP Standard an. So entsteht eine standardnahe, aber dennoch kundenspezifische Lösung, die genau zu Ihnen passt.
- Anforderungen stets priorisieren: Dies ist keine einmalige Aufgabe, sondern begleitet den Projektverlauf vom Kick-off bis zum Go-Live. Hinterfragt werden sollte, welchen Mehrwert eine Anforderung tatsächlich bringt, welche aktuell dringend sind und welche erst später wichtig werden. Die Einteilung in „Must Have, Should Have, Could Have und Won´t Have” hilft.
- Stakeholder kennen und berücksichtigen: Nicht jeder Wunsch der Stakeholder sollte ohne Hinterfragen umgesetzt werden, jedoch ist es wichtig, diese Personen zu kennen und das Projekt so in die richtige Richtung zu lenken. Auch bis zum Lagermitarbeiter, der genau weiß, wie der eine kundenindividuelle Prozess im Lager aktuell ausgeführt wird, muss ebenso beachtet werden wie die Key-User.
- Budgetverantwortung aufteilen: Häufig scheitern Projekte auch am Budget. Um dies zu vermeiden, hilft es, das Budget und damit auch die Verantwortung auf das Team zu verteilen. So achten Personen genauer darauf, ohne, dass man sie dauerhaft beobachten muss.
Fazit: SAP EWM scheitert selten am System – sondern am Vorgehen
- Fehlende Business-Verantwortung
- 1:1-Nachbau alter Prozesse
- Unterschätzte Systemkomplexität
- Schwaches Test- und Cutover-Management
- Mangelndes Change-Management
Wer EWM daher als Transformationsprojekt versteht – nicht als einfaches IT-Upgrade – erhöht die Erfolgschancen dramatisch.
Aus unserer Projekterfahrung wissen wir: Die entscheidenden Weichen werden in der frühen Konzeptphase gestellt. Dort zeigt sich, ob ein Projekt strategisch gedacht oder nur technisch umgesetzt wird. Vielen Kunden konnten wir bereits beim Start in ein EWM-Projekt helfen, dieses korrekt auszurichten und zu priorisieren. Aber auch weit fortgeschrittene Projekte, die bei anderen SAP-Beratungshäusern ins Stocken geraten waren, haben wir erfolgreich übernommen. Denn wir überzeugen durch eine realistische Herangehensweise sowie kundenspezifische und genau passende Prozesse. Wir stülpen unseren Kunden keine 0-8-15 Lösungen über, sondern analysieren deren Anforderungen und Wünsche genau. Daraus abgeleitet wird ein realistischer Projektplan. So entsteht eine Lösung, die nicht mehr und nicht weniger als das abbildet, was der Kunde braucht – heute und in der Zukunft.
Wenn Sie also aktuell ein EWM-Projekt planen oder eines ins Stocken geraten ist: Sprechen Sie uns gerne an. Oft lassen sich mit einer strukturierten Analyse und klarer Priorisierung bereits große Effekte erzielen.
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